6 conseils pour devenir un excellent manager humanitaire
Travailler dans l’humanitaire, c’est gérer des programmes, suivre l’évolution des dépenses liées aux activités et rectifier le budget si besoin, c’est aussi respecter un chronogramme d’activités et bien d’autres choses encore, comme par exemple manager une équipe. Ce dernier aspect de la profession d’humanitaire est d’ailleurs l’un des plus important d’entre tous, et c’est la raison pour laquelle il convient d’y attacher autant de rigueur que pour la mise en œuvre des activités d’assistance. En ce sens, voici quelques conseils tirés de mes expériences réussies en tant que manager d’équipe en contexte humanitaire d’urgence, et qui je l’espère vous permettront de sublimer vos qualités de leader.
1/ Accordez du temps et de l’importance à l’évaluation de performance des personnes sous votre supervision.
Évaluer les performances des membres de votre équipe, c’est essentiel. Il s’agit d’un de vos premiers devoirs en tant que manager d’équipe, même en contexte d’urgence et pourtant, beaucoup trop de personnes délaissent cette tâche qu’elles jugent chronophage voire (à tort !) sans pertinence. Par conséquent, la plupart des évaluations des travailleurs humanitaires nationaux sont réalisées à la fin de mission de leur superviseur international, et ces derniers les font le plus rapidement possible afin que cela n’empiète pas sur la finalisation de leurs rapports et la passation avec la personne succédant à leur poste.
Soyons honnête : Qui apprécierait que son superviseur délaisse l’évaluation de ses performances, et par conséquent ne juge pas pertinent d’étudier la possibilité d’une promotion à un poste plus élevé ? Je doute que beaucoup de personnes apprécient cela, puisqu’il s’agit d’un véritable manque de professionnalisme à l’égard de la profession et de l’équipe dont on est à la tête.
Par conséquent, veillez à réaliser l’évaluation des personnes sous votre supervision tous les trois mois idéalement. Si votre charge de travail rend cela impossible, l’écart entre deux évaluations ne doit toutefois pas excéder six mois. Aussi, cette évaluation doit être constructive. Si certaines de vos observations sont négatives, assurez-vous donc de les justifier, pour permettre à la personne évaluée d’en comprendre la raison. Bien entendu, il est évident qu’une évaluation professionnelle ne doit pas comporter que des commentaires négatifs. Il est donc également important sinon primordial de fournir des observations positives, afin de cultiver la motivation et la fierté des personnes de votre équipe, à titre individuel comme collectif.
2/ Donnez la priorité à l’accompagnement et à l’évolution professionnelle des personnes sous votre supervision.
Être à la tête d’une équipe, ce n’est pas seulement veiller à ce que les projets et les objectifs liés à ceux-ci soient réalisés grâce à l’effort collectif. C’est aussi permettre aux personnes de votre équipe de gagner en compétences et en responsabilités. En effet, tout comme vous, les personnes que vous supervisez n’ont pas vocation à occuper le même poste ad vitam aeternam. Il est donc du devoir du chef d’équipe d’accompagner et de promouvoir le développement des compétences de son équipe. Cependant, beaucoup trop de managers internationaux ont non seulement cette fâcheuse tendance de ne pas vouloir faire confiance aux compétences de leurs collègues nationaux, mais aussi à refuser qu’ils puissent en développer de nouvelles.
Pourtant, l’évolution du secteur humanitaire professionnel est de plus en plus en faveur de la nationalisation des postes autrefois exclusivement réservés aux travailleurs internationaux – c’est-à-dire que de plus en plus de postes sont dorénavant réservés aux personnes disposant de la nationalité du pays dans lequel l’intervention humanitaire est réalisée. En ce sens, il convient donc d’accompagner favorablement cette évolution – qui reste dans tous les cas inéluctable – en inscrivant par exemple les membres de son équipe à des formations, qu’elles soient internes, externes ou tout simplement en ligne.
De la même manière, faites confiance aux membres de votre équipe en les impliquant dans les prises de décisions de votre département. Contribuez également à l’autonomisation de vos collègues nationaux en les initiant à la gestion de tâches plus importantes (management, recrutement, dossier de formation, rapport d’activité…). De cette manière, vous donnerez toutes les chances à votre équipe d’exprimer son potentiel et de faire surgir un ou plusieurs talents qui ouvriront la voie vers la nationalisation d’un ou plusieurs postes.
3/ Posez-vous les bonnes questions avant d’envisager le licenciement d’une personne.
Comme dans n’importe quel autre secteur professionnel, il peut arriver que le travail d’une personne sous votre supervision ne donne pas entièrement satisfaction, autrement dit que les objectifs fixés par sa fiche de poste ne sont pas remplis. À ce titre, nombreux sont les managers qui gèrent cette problématique extrêmement délicate en procédant à un licenciement pur et simple. Mais avant de prendre une décision irrévocable, assurez-vous d’avoir réellement compris les raisons pour lesquelles cette personne rencontre des difficultés à accomplir de manière pleinement satisfaisante son travail.
D’ailleurs, beaucoup de ces questions concernent le manager. Par exemple, s’est-il bien assuré de veiller à l’accompagnement de cette personne ou bien l’a-t-il laissée « se noyer » seule dans des taches qui étaient peut-être mal définies ou inadaptées ? Aussi, dans un esprit d’égalité et de justice, le manager doit se demander si dans la même situation, il envisagerait de licencier cette personne s’il s’agissait d’un collègue international.
Ce qu’il faut aussi savoir:
Dans de nombreux pays à contexte humanitaire où la culture hiérarchique est très prononcée, certains travailleurs nationaux n’osent pas dire que les objectifs fixés par leur manager seront difficiles à atteindre. C’est pourquoi tout manager ne doit pas hésiter à dialoguer avec ses collègues nationaux et de régulièrement s’assurer avec eux que les objectifs fixés sont à la fois atteignables et compris, afin d’éviter que les personnes sous sa supervision se sentent submergées par les attentes à leur encontre et que cela compromette la mise en œuvre des activités d’assistance.
Enfin, il convient de rappeler qu’une organisation humanitaire ne doit pas adopter le même mode de gestion des ressources humaines qu’une start-up. En effet, même s’il y a de forte probabilité que le droit du travail dans le pays d’intervention soit moins protecteur que dans les pays européens, cela ne doit pas devenir un prétexte pour procéder à des licenciements décomplexés. Tout comme il est essentiel de garder à l’esprit que nos collègues nationaux sont aussi les premiers concernés pour ne pas dire les premières victimes de la situation qui affecte leur propre pays, ce qui suppose de faire preuve d’empathie, de compréhension et de réflexion avant d’envisager le moindre licenciement.
4/ Agissez en permanence comme un leader, pas comme un « boss ».
Pour être un bon manager, il faut aussi adopter une attitude de leader. C’est-à-dire qu’il convient de ne pas se cantonner au rôle de perpétuel donneur d’ordres. Il est au contraire essentiel de générer de l’enthousiasme (et non de l’indifférence) et d’être source de motivation (et pas de crainte) pour permettre à l’équipe d’atteindre les objectifs, à titre individuel et collectif.
Défendez également les intérêts de votre équipe autant que vous défendriez les vôtres et donnez-lui le crédit dont elle mérite plutôt que de l’attribuer à vous seul. « Lead by example », c’est-à-dire que le leader que vous incarnez doit se montrer exemplaire dans le respect et l’application des règles fixées par l’organisation pour laquelle vous travaillez, puisque celles-ci s’appliquent autant qu’à vous qu’aux membres de votre équipe. Et puis évitez toute forme de micro-management : c’est le mal, et vous aussi détestez ça !
5/ Soyez « results-oriented ».
C’est-à-dire que le rôle du manager est de s’assurer que la priorité est donnée aux résultats obtenus conformément aux objectifs fixés par les projets. Je vois en effet encore trop de chefs d’équipe qui ne jurent que par le strict respect des horaires de travail sans tenir compte du fait que leurs collègues nationaux vivent dans un pays dont les conditions de vie sont pour le moins compliquées et qu’un tel contexte impose de comprendre leur situation de façon individuelle.
À titre d’exemple, si un travailleur national est arrivé au bureau avec plusieurs minutes de retard, c’est certainement dû à des conditions météorologiques difficiles (saison des pluies, moyen de transport tombé en panne) ou parce qu’il a été arrêté en chemin par des policiers/militaires. Et ce retard n’entachera en rien son implication et la qualité de son travail pour le reste de la journée. Autrement dit, ne pas s’attacher en priorité aux résultats du travail de chacun est non-seulement contre-productif mais c’est en plus déresponsabilisant vis-à-vis des membres de l’équipe dont on a la supervision. Disons les choses une bonne fois pour toutes : être manager d’équipe, ce n’est pas gérer une garderie d’adultes.
6/ Ayez une vision à 360° de vos performances.
La pratique habituelle suppose qu’à mi-parcours de mission ainsi qu’à la fin de celle-ci, que chaque manager voit son travail et ses performances évalués par son supérieur hiérarchique (et parfois par son supérieur technique également).
Toutefois, bien que ces personnes aient une idée plus ou moins globale du travail accompli au regard de l’avancée des projets et des résultats obtenus par rapport aux objectifs qui étaient fixés dans la fiche de poste, il n’est pas pour autant certain que ces personnes aient pu observer concrètement ce qu’il en est en termes de gestion d’équipe. C’est pourquoi il est tout aussi pertinent de demander à votre équipe de vous évaluer également.
Pour ma part, j’ai pour habitude d’élaborer un questionnaire en ligne que je soumets aux membres de mon équipe afin qu’ils puissent y répondre de façon anonyme et voir les résultats en temps réel. Ces questions classées en plusieurs catégories portent sur l’appréciation de mes prises de décision, le soutien et ma disponibilité envers chacun d’entre eux, sur ma communication et les feedbacks fournis, sur l’esprit d’équipe et de cohésion dont j’ai fait preuve, sur mon comportement global ou encore si l’attention que j’ai portée aux formations et au développement des compétences était suffisante.
De cette manière, cela permet une nouvelle fois d’impliquer les personnes de votre équipe dans la vie de votre département tout en obtenant des retours qui vous permettront d’améliorer vos compétences en management. Et en bonus, cela favorise également l’humilité !
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